截至目前，它凭借着生产的消费级无人机已经占据了全球75%的市场份额。你可能不知道，这看似只是一个简单的无人机，其核心技术可是堪称机密级的，因为越小，功能越全，还要满足大众消费和操作，其难度可想而知。然而这家公司的领头人只是一位30多岁的青年。很多人说他是创业界的黑马，但只有他自己知道，他不是黑马，而是一匹勤奋、执着的骏马。这位"80后"创业者正在以低调的姿态主导着全球的无人机革命。他，就是汪滔。
在公司起步阶段，汪滔是依靠在大学读书期间研发的直升机自主悬停系统模型赢得第一批客户的。当时市场上这样的模型售价是几万元钱，但汪滔研发的模型可以卖到20万元，由于当时没有几家公司拥有自主悬停技术，所以大疆从创业起步阶段就领先于市场。
当时，用这种技术生产的无人机主要卖给大型国有企业，用来进行功能性展示，领导看完之后一般都会“束之高阁”。一段时间后，汪滔对这种商业模式很不满意，因为他们要花很多时间拉拢、公关这样的客户，而这不是"技术男"汪滔愿意做的事情，他更愿意以产品吸引客户。
汪滔决定对产品进行转型，不再做功能性太强的产品，而是要做实用性强的产品，目标客户定位于飞机模型爱好者，而且要把价格降下去，让众多的普通消费者都可以使用他的飞机模型。
创业第三年，基于飞控技术的平民化产品AceOne，终于面世了。大疆公司生产的产品，价格不到两万元，远低于市场上同类产品的价格，产品优势领先于当时德国和美国的两大竞争对手。
这款产品一上市就实现了热卖。但是，此时的汪滔又不满足了，他认为这种主打飞控模块的创新只能赢得极小众的市场，他希望有更多的消费者能使用大疆的产品。于是，他决定再次改进产品，跟随技术扩张的路径进一步扩张市场版图。
当时市场的格局是这样的，高端市场由德国一家公司垄断，他们不屑于做低价无人机。低端市场出现了一些DIY（手工制作）的无人机，但他们技术储备薄弱，无法把产品做得更好。产品成功转型之后，汪滔又有了新思考，能不能把飞控技术和无人机制造技术以及航拍结合起来，制造一款一体化的产品呢？于是，他又开始扩展更完整的技术能力—从零开始做自己的云台、相机和图像传输设备等。
在研制这些产品的过程中，汪滔非常注重产品的实用性和低门槛性，因为很多无人航空机器操作过于高端，很多普通的消费者不会操作。汪滔想，大疆一定要解决这个"痛点"，制造出真正面向普通消费者的产品。最终，他研制出了这样的产品——Phantom系列产品。
在产品的研发上，汪滔始终没有停步，他认为产品是一个科技型企业的立身之本，没有过硬的产品，再好的运作方式也不可能使公司领先于同行。如今，大疆公司已经依靠过硬的产品技术成功占领了美国市场，这是让汪滔很骄傲的事。
在大疆之前，无人机都是应用在专业领域，产品专业化程度高，对操作要求门槛高，产品价格昂贵，导致无人机无法普及。大疆把无人机扩展到了普通消费者的层面，迅速地创造出了一个全新的市场，把其他的竞争对手都甩在了后面。以往需要专业人士才能完成的航拍技术，现在普通人也可以完成了，而且以前最少需要三个人——飞行、云台手、地勤保障，现在一个人买个GoPro相机就能够做航拍用户只要掌握很少的技术就可以入门。
纵观整个大疆的发展史，之所能快速的发展到如今的成绩，用汪滔自己的话总结来说：拥有核心竞争力和核心技术才是企业发展的长久之道：在这2项中，一套标准可复制的商业模式显得尤为重要，主要包含以下3个方面：
1，向优秀者学习；有成就的企业一定是做对了一些关键点，它们适用的好的方法，一定对我们也有帮助，我们是技术性的团队，但是开会效率一直很低，直到我们学习了华为的5步开会法，阿里的3要开会法，京东的6问开会法后，仅仅因为这一个点，对我们企业的人效提升帮助具有化时代意义。
2，专业的事交给专业的人；做研发，做产品，我们是专业的；但是如何做销售，如何打开市场，如何营销做活动，我们交给了专业的第三方，否则我们也不会这么快有这么大市场和成效，把80%的精力放在公司产品的打磨上，解决市场与客户通点才是核心；
3，整个团队的成员的机制及时迭代：薪酬激励，绩效激励要实时跟进；
如果不是因为做对了这个点，可能现在的很多元老都已经离开了，企业盈利一定要与公司高管，核心人员收入挂钩。
看似简单的3点，其实一整套系统的战略思维方法论，向优秀者学习是避免少走弯路，确定战略方向；专业的事交给专业的人，是在借助优秀者的力量弥补自身的不足；升级薪酬机制其实就是满足人性诉求，由此可见，成功者和优秀的企业从来都不是简单的闭门造车。
我将大疆企业发展使用的《团队成员薪酬机制设计法》《绩效考核激励法》《高效会议方案》《战略思维方法论》汇总在这本中了，那你一定不要错过，知道和做到之间隔着一条永远无法逾越的鸿沟，也许你动动手指的事，帮你解决的就是价值千金的业绩倍增利器！
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